Parlons de qualité... De qualité de vie au travail...

31 oct. 2016
9 min de lecture

Parlons positif, essayons d’oublier un peu les risques, sachant qu’oublier ces risques, c’est peut-être parler de qualité… De Qualité de Vie au Travail et le bien-être qui va avec…

La prévention des RPS est devenu un sujet de santé au travail incontournable au fur et à mesure que l’on assiste, dans les entreprises à une hausse constante de la fréquence et de l’intensité des facteurs de stress et de souffrance, provoquée par certaines méthodes managériales. Ces méthodes nuisent non seulement à la santé des salariés, mais aussi à l’efficacité de l’entreprise.

Pour créer un lieu de travail attractif et productif, il ne suffit pas d’éviter les conditions génératrices de stress ou de souffrance, il faut en sus développer le niveau de la qualité de vie sur le lieu de travail.

Qu’est-ce à dire ? Peut-être mettre des solutions en place permettant de trouver un point où convergent la performance et la santé… Oui, la QVT serait alors devenue un point clé pour tout DRH… Il va s’en dire que cette qualité est étroitement reliée aux processus ressources humaines qui se doivent de prévenir certaines dérives tout en accompagnant la croissance de l’entreprise.

Quel serait le rôle du DRH ?

En premier lieu, n’oublions pas que le DRH est au carrefour des différents acteurs de l’entreprise que sont la direction, les instances représentatives, les managers, les employés… Un de ses rôles est de convaincre les directions et managers de l’importance de ce sujet, ce qui n’est pas forcément facile. Du côté des instances représentatives, il se doit de maintenir un climat constructif et de propositions, ce qui n’est pas toujours évident au premier abord. Le DRH se trouvant à un carrefour stratégique de l’entreprise, il lui est relativement aisé d’identifier et de faire partager les bonnes pratiques existantes.

Une des causes de mal-être et de stress est bien souvent lié au sentiment que ressent l’employé de « mal travailler » … Mais, qu’est-ce mal travailler ? Pour Yves Clot[1], il s’agit en premier lieu de la qualité empêchée… Par exemple, les prescripteurs dans les centres d’appel, la pression du temps, les injonctions contradictoires, l’impossibilité de souffler, l’absence de controverses entre membres d’un même collectif afin de se mettre d’accord sur ce qu’est le travail bien fait … Tout cela mène invariablement vers une insatisfaction croissance, une perte des repères pouvant aller jusqu’à la déstabilisation. Ce « mal travailler » représente une divergence de point de vue entre les directions et les collectifs… Les HR sont bien placés, je pense, pour les évaluer et prendre une position d’arbitre afin de faire comprendre à chacune des parties la logique de l’autre, et pour faire remonter les difficultés rencontrées ou solutions proposées, des ateliers vers la direction.

La principale difficulté étant d’agir avant que les choses ne se transforment en dédales de problèmes, pour cela, la communication entre services et RH doit se faire dans les deux sens, la confiance doit régner… Sinon, les situations à problèmes seront cachées tant que faire se peut… Et découvertes une fois qu’il sera trop tard pour intervenir en amont de l’apparition des conséquences. Conséquences tout autant néfastes pour l’employeur que pour l’employé. Il y a réellement un nouveau paradigme à mettre en place… En effet, si nous convenons que les intérêts des employés et des entreprises sont bien souvent à l’opposés les uns des autres, dans cette situation précise, les intérêts convergent. Il serait temps de s’en apercevoir.

Quels sont les enjeux de la QVT ?

Elle se doit d’être reliée aux processus RH, elle nécessitera une attention particulière : afin de diminuer les dérives et pour permettre la croissante de l’entreprise. D’ailleurs, la QVT apparaît en troisième position des fonctions du DRH des années 2020…

Le top 6 des missions du DRH 2020 selon les professionnels interrogés[2] :

Missions organiques :

52% stratégie et performance RH,
52% gestion de l’emploi,
50% qualité de vie au travail.

Missions médiatiques :

49% innovation digitale et collaborative,
47% transformation de la fonction Rh,
39% RSE, GRH territoriale.

Les caractéristiques du DRH 2020

38% pragmatique.
43% doué de qualités managériales avérées,
45% proactif, faisant preuve d’anticipation et innovation,
55% champion des relations sociales,
78% stratège,

Nous le savons, cette problématique de la QVT s’est renforcée ces dernières années, elle implique de nombreux acteurs autres que la DRH et de nombreux processus. Elle a des implications légales, mais non seulement. Elle apparaît comme étant un levier de l’engagement et de la performance des entreprises. La notion de QVT est délimitée dans l’accord national interprofessionnel du 10 juin 2013[3], comment renvoyant à des « éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».

La QVT sur le plan légal

Elle renvoie à l’obligation pour l’employeur de prévention des risques professionnels (L.4121-2 du Code du travail) intégrant l’adaptation du travail à l’homme et la prévention des risques psychosociaux. La possibilité d’une négociation liée à la qualité de vie au travail est par ailleurs confirmée à titre expérimental par l’article 33 de la loi du 5 mars 2014.

L’Arrêté du 15 avril 2014 étend la portée de l’Accord National Interprofessionnel et rend obligatoire ses dispositions à tous les salariés et employeurs compris dans son champ d'application. En outre, le cadre législatif de la QVT est étroitement lié à celui de la Responsabilité Sociale des Entreprises[4], notamment pour ce qui concerne l’éthique et la pénibilité, avec la création du « compte personnel de prévention de la pénibilité ».

Repenser les pratiques managériale et sociales

Les managers traduisent, au quotidien, la politique RH de l’entreprise, ils sont les garants des règles et doivent prendre en compte toutes les implications humaines inhérentes à leurs missions. Ils se doivent donc de se rapprocher de la DRH pour y parvenir. Nous parlons ici, par exemple, du maintien de l’équilibre en la vie personnelle et la vie professionnelle, de l’organisation concrète du travail, de la charge de travail. De plus, ils disposent d’outils pour mesurer le bien-être, tels les entretiens annuels les feed-back, les réunions de travail, la poses « devant la machine à café » … Pour ce faire, il paraît impératif de sensibiliser les managers aux problématiques HR. C’est ici qu’apparaît un des rôles primordiaux de la DRH : sensibiliser les managers à la détection des RPS, les former aux processus d’évaluation, qui, rappelons-le, n’est pas un outil de destruction, mais qui se doit d’être constructif.

A ce niveau, les enquêtes de satisfaction peuvent apporter une perception des situations de travail, du ressenti des employés et sont source d’engagement, pour peu que les résultats soient étudiés, discutés et que des actions soient mises en place, évidemment…

Renforcer l’engagement et la confiance des employés

Il paraît évident que les risques du mal-être au travail sont en eux-mêmes un accélérateur de mobilisation des entreprises. Toutes ces démarches doivent maintenant faire partie intégrante des stratégies d’entreprise. Ne pas entamer ces démarches devient synonyme de turnover, absentéisme… Avec les coûts induits…

Le lien entre performance, productivité et bien-être est maintenant accepté par tous, ou presque. Plus l’on se sent reconnu, plus la confiance est visible, plus l’investissement mis dans l’entreprise est important… Par contre, l’inverse mène à la rétention d’informations, à un travail de moindre qualité voire même à des sabotages… La QVT serait-elle en passe de contribuer à l’avantage concurrentiel ?

Quelques pratiques qui favorisent le bien-être des salariés[5]

Rémunérations : la part variable gagne du terrain

Plus de 85 % des salariés des entreprises françaises certifiées Top Employers perçoivent une rémunération variable (+ 20% en 4 ans). Celle-ci est distribuée en pourcentage, au même niveau, pour l’ensemble des dirigeants et des managers européens. Les salariés non-cadres européens reçoivent en 5 et 10 % de rémunération variable, les non-cadres français, quant à eux arrivent à des pourcentages variant entre 10 et 20.

Conditions de travail : l'expression et la communication internes facilitées

La communication interne, type blogs ou réseaux sociaux d’entreprises ainsi que les moyens d’expression sont mis en avant. La voix des salariés est donc prise en compte, d’autant plus que des enquêtes satisfaction sont faites régulièrement, mais surtout, les résultats sont analysés et des actions concrètes sont mises en place, avec des équipes et des budgets dédiés.

Avantages sociaux : les programmes bien-être à l'honneur

Ce même institut constate une augmentation de 15% des programmes dédiés au bien-être et la prévention du stress dans ces entreprises. Les dispositifs mis en place vont de la salle de sport à la crèche en passant par le… concierge ! De plus, une tendance apparaît, celle de programmes spécifiques de réintégration de salariés après un burnout…

Formation : les programmes et cursus s'individualisent

Cette étude observe une augmentation de 10% des cursus et programmes de formation individualisés. Les formations sont personnalisées, et l’employé est bien souvent à l’origine de la demande.

Gestion des talents et des compétences : les entreprises misent sur les passerelles

Les salariés ont une préoccupation forte pour l’avenir, le leur, celle de l’entreprise. Ces entreprises donnent une visibilité sur les passerelles possibles. Cette tendance est à la hausse pour les fonctions supports et les dirigeants, alors qu’elle était réservée plutôt au middle management auparavant.

Évaluation du management : les collaborateurs « likent » (ou pas) leur manager

Les collaborateurs sont de plus en plus souvent invités à évaluer leur manager ou N+1. Ce qui paraît logique, vu que l’un des 5 motifs de départ est la relation avec le manager. Cette pratique permet de fidéliser les talents.

RSE : l'entreprise doit avoir une « âme »

Nous parlons là de sens, de fierté d’appartenir à une organisation socialement responsable. Son rôle social s’impose de plus en plus et les pratiques RSE sont concrètes, avec une implication des employés dans des actions de formation, de bénévolat, de sponsoring…

Quelques idées pour concevoir une politique QVT

La prise en compte de la QVT dans la pratique managériale devient donc essentielle, non seulement pour respecter les contraintes économiques et financières, mais aussi à cause de l'évolution du contexte social.

Un projet d’amélioration de la QVT est :

une mission que se donne l’entreprise qui a pour vocation de donner un objectif et de guider une ou des actions, en fédérant le personnel et en suscitant le désir d'agir ensemble de manière cohérente.
une démarche participative et collaborative. Cette démarche est destinée au personnel et a pour but de les motiver, de mobiliser leur énergie en direction d’un but commun.

Cette politique ne se décrète pas. Son efficacité est en lien direct avec les réflexions qui auront été menées en amont, le mode de communication et les indicateurs sur sa portée. Cette politique ne s’improvise pas, elle doit se préparer en associant les personnes concernées et en ajustant l’offre aux besoins. Elle doit se faire connaître par des modes de communication adéquates. La rigueur de la politique de sensibilisation est un levier essentiel pour la mise en œuvre de l’action. Chacun doit percevoir les avantages qui vont en découler.

Partir des besoins réels

La consultation des employés est un préalable essentiel à la réussite de toute politique, par enquête interne et / ou groupes de travail. Les demandes individuelles peuvent aussi être prises en compte.

La communication

Le plan de communication expliquera les services mis en place, comment en bénéficier, ses avantages… Un événement de lancement peut tout à fait s’envisager, par exemple, une inauguration d’un nouveau service, tel une crèche, une conciergerie ou une salle de détente…

Evaluation du retour sur investissement

Celle-ci fait partie intégrante du projet. Elle permettra de faire – ou non – des ajustements.

On pourra voir si le service mis en place est utilisé, dans quelle proportion… Les enquêtes satisfactions comporteront des questions relatives aux diverses mises en place… Mais aussi, on pourra voir s’il y a un impact sur le turnover, l’absentéisme…

Mise en place

Une démarche structurée

Cette démarche est basée sur le dialogue et doit permettre à tous les points de vue de s’exprimer, même s’ils sont contradictoires. Le débat doit aboutir à un accord, non seulement sur les actions à mener, mais sur les différentes étapes y menant.

Comment et avec qui agir ?

La mise en place d’une politique de QVT implique de débattre sur tout ce qui structure l’efficacité et l’efficience, ce qui favorise ou menace la santé. Il sera donc nécessaire de mobiliser différents acteurs, allant de l’économique, aux compétences, à la technique, au management sans oublier aux projets… Ce qui veut dire, tous les acteurs de l’entreprise. Le comité devra donc avoir ces légitimités.

Exemple de fonctionnement

Le déroulement d’un projet QVT comporte trois étapes :

Le lancement et la constitution d’une équipe animée par un chef de projet,
L’évaluation de l’existant et la recherche des meilleures pratiques,
L’élaboration des solutions d’amélioration avec des plans d’action.

A chaque fin d’étape, un Comité de Pilotage évalue et valide les analyses et les propositions. Le chef de projet se doit d’être un acteur reconnu professionnellement pour ses capacités d’écoute et de synthèse. Il devra veiller non seulement à la clarté et à l’efficacité des plans d’action, mais aussi s’assurer que ceux-ci soient réalistes. L’équipe du projet devra réaliser les enquêtes et analyses nécessaires auprès du personnel.

Bien entendu, des indicateurs de suivi doivent être mis en place afin de pouvoir obtenir des indications concrètes sur la réussite des actions menées. Par exemple (liste non exhaustive) :

Nombre d’accidents avec arrêt de travail supérieur à un jour ainsi que le taux de gravité des AT
Nombre d’accidents avec arrêt
Taux d’absentéisme
Turn-over
Rythmes et horaires de travail, aménagement du temps de travail, anticipation de la charge de travail, temps partiel choisi
Organisation des différents types de congés
Réponses à des questionnaires d’évaluation collective (type scores de la méthode de Karasek)

[1] Yves Clot, Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, Paris, La Découverte, 2010, 192 p.

[2] Etude réalisée par internet du 15 décembre 2014 au 23 janvier 2015 auprès des professionnels de la fonction RH, membres de l’ANDRH ; échantillon répondant constitué de 213 DRH.

[3] Document pdf.

[4] La RSE fera l’objet d’un prochain post

[5] Enquête Top Employers Institute