Causes et conséquences des nouvelles formes de management Et la confiance ?

A l’échelle mondiale, les économies subissent des changements radicaux. Cette mondialisation des échanges constitue une évolution de l’environnement à laquelle l’entreprise, ses managers, son personnel ont dû apprendre à faire face. L’entreprise se doit donc d’être productive et performante pour survivre, impliquant de plus en plus une gestion du personnel où la dimension humaine n’est pas prise en compte : faire plus en moins de temps avec moins de monde pour « rester dans la course ». Or, qui dit entreprise performante implique personnel performant…

Je vais tenter d'abord d’expliquer les techniques de management mises en application pour obtenir cette performance du personnel, avec les conséquences qui en découlent. Puis, je chercherai à découvrir si ces techniques ont un impact sur la confiance que peut avoir le personnel sur son supérieur ou sur la direction de l’organisation, après avoir défini ce qu’est la confiance. Je terminerai par quelques cas concrets, rencontrés durant ma vie professionnelle.

Quelques techniques de management

Ces techniques managériales, dans la majorité des cas, se basent sur les valeurs, la culture d’entreprise, l’éthique, l’idéal commun et sur des modèles de personnalité tels que le désir de réussite, la compétition, le challenge, la réalisation de soi dans le travail ou l’accomplissement personnel, mais, hélas, utilisent celles-ci au profit seul de l’entreprise. Il s’agit de :

• Mettre l’individu sous tension (embauche sélective, gratifications, toute puissance, ambiance élitiste, etc.) ;

• Faire en sorte que l’individu mobilise ses mécanismes de défense contre la crainte, pour renforcer son investissement au travail (mobilité et flexibilité des structures, calendriers chargés, résolution des problèmes dans l’urgence, sur valorisation de l’action, etc.) ;

• Canaliser l’énergie sur des objectifs productifs (possibilités de promotions rapides, exigence du « toujours plus », domination des exigences commerciales, etc.) ;

• Prôner la production et encourager l’adhésion (excellence, perfection, stages de management proposant des valeurs et une éthique, etc.) ;

• Favoriser l’identification et la prise en charge des exigences de l’entreprise (entretiens de carrière, individualisation des performances, autonomie dans l’organisation du travail, auto actionnariat, etc.

Les dimensions psychologiques sont supposées prendre une importance considérable, car il se nouerait une relation interactive entre la structure psychique et la structure organi-sationnelle, supposant une adéquation entre le profil structurel et fonctionnel de l’organisation et la personnalité des salariés. Les « soi-disant » bénéfices psychologiques (accomplissement personnel, narcissisme, plaisir, créativité) seraient transformés en brûlures psychiques comme le stress, la dépression et la désillusion[Je vais donner un exemple d’évaluation des managers]. Ainsi…

… On m’a fait ‘’miroiter’’ une promotion ou une augmentation… après avoir fait mes preuves… Alors, je me bouge dans tous les sens, je travaille 12 heures par jour pour atteindre mes objectifs… Que j’atteins d’ailleurs… Et je ne vois rien venir… ‘’Vous comprenez, la situation est difficile, la crise économique mondiale nous a touché de plein fouet…’’ Le résultat étant une promesse (orale bien entendu) non tenue… J’ai perdu mes illusions, je n’ai plus confiance, je n’y crois plus, en plus, je ne suis pas la première à qui arrive cette mésaventure…

Le contrat psychologique[1] est rompu. Le constat est que le système actuel se fait souvent le héraut de promesses non tenues. En ce sens, si l’entreprise se préoccupe de ses salariés, les motifs évoluent, et, comme le souligne G. Masclet (2004), « il ne s’agit pas ici de mobiliser chez le personnel des dimensions psychologiques qui leur auraient permis de s’épanouir, mais plutôt de solliciter celles qui leur permettront d’être plus performant à la tâche ».

Un peu de littérature...

L’approche économique classique (Smith, 1776), voyait l’homme au travail comme égoïste. Taylor (1902) quant à lui, le définissait comme paresseux. Crozier et Friedberg (1977) supposaient que les individus utilisaient leur marge de liberté pour chercher à atteindre leurs objectifs personnels, plutôt que ceux de l’organisation, tout comme Williamson (1975) d’ailleurs. Dans une telle optique, il ne peut pas exister de lien de coopération – lien indissociable du concept de confiance dans le cadre organisationnel – et on introduirait plutôt, dans un tel cadre, la méfiance.

Selon E. Durkheim[2], les individus tiendraient leurs engagements, parfois même au détriment de leurs propres intérêts. La coopération engendrerait donc des devoirs que la morale contraindrait à honorer. Il s’avère alors que je ne peux parler de confiance sans y intégrer la dimension morale. D’ailleurs, Hosmer (1995) fait reposer la confiance sur l’hypothèse d’un devoir moral et donne une définition faisant la synthèse entre l’éthique[3] et les sciences des organisations. La confiance serait « l’anticipation effectuée par une personne, un groupe ou une entreprise d’un comportement éthiquement justifiable de la part de l’autre personne, groupe ou entreprise dans le cadre d’un effort conjoint ou d’un échange économique ». Donc, les comportements ne sont plus présumés opportunistes mais honnêtes et le respect de la parole donnée devient la manifestation de cet engagement. Je parle ici d’un ensemble de principes et de valeurs qui conditionnent le comportement d’une personne intègre (Mayer et al., 1995).

Ces quelques définitions posées, je me demande maintenant qu’elles peuvent être les conséquences des nouvelles formes de management sur la confiance que peuvent avoir les managers vis-à-vis de leurs subordonnés et vise versa.

Si, dans ces formes nouvelles formes organisationnelles, les relations de confiance sont facilitées de par l’engagement des individus dans des relations d’interdépendance pour atteindre leurs objectifs, elles sont néanmoins fragiles : l’évaluation des résultats est sans conteste un outil redoutable pour désolidariser les personnes, surtout si des récompenses sont au bout de cette évaluation. Je peux en déduire le risque de relations de confiance motivées par l’égoïsme, d’autant plus que le but premier de l’organisation est l’atteinte des résultats et que le comportement de l’individu apparaît comme moins essentiel, dès lors que l’individu est jugé « digne de confiance » s’il atteint ses résultats. Par contre, de plus en plus de d’organisations mettent en place des procédures d’évaluation des attitudes et, plus récemment, des comportements des salariés, afin de prendre en compte ces autres aspects, plus qualitatifs de la performance. Ces attitudes et ces comportements sont donc jugés comme étant de plus en plus cruciaux pour la bonne marche de l’organisation à tel point que de nombreux moyens sont mis en place pour les développer et les maintenir à un niveau élevé. Nous voyons donc cette dimension éthique apparaître, même si, aujourd’hui, elle engendre une incohérence entre le « dire » et le « faire » dans nos organisations, car, si le discours a émergé au niveau de l’éthique, il reste encore beaucoup de chemin à faire pour le matérialiser.

Je viens de m’exprimer sur la confiance de l’employeur envers l’employé, mais, comment l’employé peut-il faire confiance en son patron ? Tout d’abord, il n’a pas la même vision de la problématique de l’organisation ; en effet, si l’employeur a une vision « globale », l’employé, lui, a une vision locale, introduisant quelques incompréhensions entre les deux dimensions et mettant très certainement la confiance de l’employé envers son employeur à rude épreuve. Ces deux logiques sont différentes[4], pour ne pas dire opposées :

• La logique globale, répondant à des objectifs « à court terme » de rentabilité économique ; ce sont alors les enjeux financiers qui orientent les décisions selon la rapidité attendue des résultats ;

• La logique locale, tenue par les opérateurs ou agents de maîtrise, qui eux, n’ont accès qu’à une vision partielle de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ; ces salariés nourrissent des ambitions personnelles ou professionnelles n’ayant bien souvent que peu de rapport avec les objectifs de la logique globale.

D’autres causes peuvent être à l’origine d’une perte de confiance… Par exemple, les employés attendent bien évidemment de leur hiérarchie qu’elle partage la culture de la confiance et des valeurs au quotidien, tout en restant humble, ouverte et cohérente ; ils attendent aussi des signes de reconnaissance pour le travail accompli. L’employé doit, de plus, se sentir soutenu par sa hiérarchie. Je peux alors déduire les limites de la confiance, qui seraient le non respect des valeurs professionnelles, l’abus de confiance, la trahison ou le mensonge, le manque de reconnaissance du travail accompli…

L’absence de confiance engendre une dégradation du climat social et de la qualité des relations. La peur, la méfiance, les comportements rigides, les conflits ouverts ou larvés en sont la conséquence. Cela peut créer des dysfonctionnements au niveau des effectifs avec des arrêts maladie, des départs, bref, des signes de désengagement organisationnel. Sans oublier que des difficultés de transfert de savoirs et de rétention d’information peuvent s’ajouter. Il sera difficile de tenir les objectifs du fait de jeux de pouvoirs et/ou de sabotages, par exemple.

Outil redoutable : l'évaluation

Je parlais plus haut, de deux phénomènes pouvant paraître contradictoires, concernant les comportements demandés aux managers. D’une part ils doivent s’adapter aux structures et fonctionnements de l’organisation, et, d’autre part, ils doivent faire preuve d’un comportement éthique afin de gagner la confiance de leur équipe. Voyons ici de quelle façon ces comportements sont présentés dans les évaluations[5].

D’une part, on leur demande de faire preuve :

• D’énergie positive en ayant « une attitude positive et constructive, même si les plans ou les décisions sont contraires aux attentes » ; en gardant « son optimisme dans toutes les situations, qu’elles soient bonnes ou mauvaises »

• D’adaptabilité, en étant « flexible, ouvert au changement avec facilité d’adaptation aux environnements fluctuants » ; en cherchant « constamment à s’améliorer dans son rôle ou sa tâche » ; en faisant « preuve de flexibilité et de ténacité face à l’adversité et au challenge »

• D’une bonne gestion du stress, en étant « résistant, peut travailler sous pression et stress » ; en restant « calme et s’adapte aux situations de pression et stressantes (équilibré, reste calme sous la pression et évite de perdre le contrôle de ses émotions ou de son comportement) » ; en prenant « en main les situations à risque, sans réaction exagérée, ou en devenant trop émotif ou sur la défensive »

D’autre part, apparaît la dimension éthique dans l’évaluation, au travers :

• Des relations interpersonnelles, où il est nécessaire de « montrer sa confiance dans la compétence et les capacités des autres » ; où l’on « reconnaît et remercie les contributions des accomplissements du personnel », « développe et maintient des relations amicales, positives et empreintes de chaleurs humaines avec les gens »

• De l’ouverture d’esprit, en ayant un « esprit ouvert et réceptif aux points du vue des autres, donne du feedback et une critique constructive » ; en agissant « avec transparence et de manière éthique en toute circonstance » ; en faisant « preuve de compréhension et de sensibilité vis à vis des diversités (ethnique, genre, communauté, orientation sexuelle, etc.) dans les équipes de travail. Traite tout le monde d’une façon équitable »

Quelques témoignages de la perte de confiance

En dernier lieu, je vais prendre des témoignages de managers, collectés lors d’une enquête sur le désengagement, (Vogel, 2010). Ces témoignages parlent de l’éthique et de valeurs partagées, qui auraient disparues.

(…) Les valeurs de XXXXX auraient-elles disparu ? A en croire les managers rencontrés, il semblerait bien. Disons, « qu’auparavant » elles avaient plus de signification, elles étaient portées, vécues. Nous parlons là d’amitié, de partage, de savoir vivre, de dignité, de confiance, du respect qui existait les uns envers les autres, d’éthique[6].

« Y’a pas de valeur ! (…) J’ai l’impression que personne ne se respecte », « En premier c’était les valeurs humaines », « Ethique ? TRES, TRES basse mwai… très très basse… », « Couper mes commissions de 30 % parce que les bonus ont baissé de 30 %... Tu as l’impression d’avoir affaire à quelqu’un qui essaye de te niquer par derrière ! Sorry l’expression… Mais, c’est carrément ça… »

C’est une impression de non-respect des uns envers les autres qui règne, de non respect des valeurs humaines, dont nous parlions plus haut et qui ont, chez le personnel de XXXXX, une importance quasi « mystique »… Les salariés ne retrouveraient donc plus les valeurs auxquelles ils adhèrent dans la stratégie du groupe, dans son système de management (…).

« Pour moi, c’est un manque de … ne pas respecter ce que telle personne met en place… », (…) « La valeur, c’est le respect de chacun… Est-ce que les gens se respectent là-bas ? J’ai l’impression que chacun est en train de tirer de son côté », « (…) j’ai l’impression que ça a modifié du mauvais côté… », « Politique à deux niveaux », « Vivre les valeurs déclarées ? Hahahahaha ! Ca dépend des jours ! Ca dépend des jours, ça dépend des gens… Ho la la ! J’ai pas vraiment vu … »

Travaillerions-nous dans un monde de...

Ce sentiment de méfiance vis-à-vis des organisations est plus ou moins grand selon les individus, tout en étant répandu. En parlant de culture d’entreprise, si nombre de salariés y adhèrent, cette adhésion n’en serait que momentanée. En effet, un nombre important de salariés fait l’expérience de la désillusion vis-à-vis des promesses non tenues par les nouveaux discours managériaux.

En conséquence, la plupart d’entre eux seraient contraints par des situations face auxquelles ils ne sont pas dupes. Si, vu de l’extérieur, j’ai la vision d’une adhésion, dès que je m’intéresse aux différents vécus, je m’aperçois qu’en fait, c’est la méfiance et la désillusion qui règne. Il y a un « canyon » entre les paroles et l’action.

Comment en arrivons-nous là ? Je propose mon point de vue (qui vaut ce qu’il vaut). Les directions elles-mêmes sont tenues à une obligation de résultats, sur le court terme, exigée par les actionnaires eux-mêmes. Coûte que coûte, l’entreprise se doit d’être rentable ou de mourir. Nous avons oublié le but premier de toute entreprise, qui est de produire des biens et des valeurs utiles à la communauté. Aujourd’hui l’entreprise se doit de produire essentiellement du profit. Il suffit pour s’en convaincre, de s’intéresser aux plans stratégiques des entreprises, où le but ultime, clairement indiqué est « maximiser la valeur pour l’actionnaire », ou, « maximiser la rentabilité, la valeur pour les actionnaires et la croissance durable », ou « stimuler la création de valeur pour l’actionnaire »[7]…Et pour cela, l’entreprise se doit d’être performante.

Or, qui dit entreprise performante implique personnel performant…

La boucle est bouclée.

Notes

[1] Le contrat psychologique suppose un ensemble d’ententes tacites entre les membres de l’entreprise et la direction, impliquant promesses et obligations réciproques entre employeurs et employés (Robinson & Rousseau, 1994) ; ces promesses ou obligations réciproques ne se retrouvent pas dans les contrats de travail. Partant du principe que les contingences actuelles amènent des changements organisationnels importants, il n’est pas surprenant que les salariés ressentent une violation du contrat psychologique, considérant que l’entreprise n’a pas respecté un ou plusieurs de ses engagements (Turnley & Feldman, 1998).

[2] Émile Durkheim (1858-1917) - Le père de la sociologie

[3] Ethique, que je traduis par « la morale en action » (NDLR)

[4] Strebel (2000)

[5] Ces exemples proviennent tous d'une matrice d’évaluation de compétence « comportementales et émotionnelles » de managers d'un groupe mauricien. Il s’agit ici d’une traduction en français.

[6] Dans le sens de morale

[7] R. Kaplan et D. Norton, 2007

Bibliographie

Autissier D., Wacheux F. ; Manager par le sens – les clés de l’implication au travail ; Editions d’Organisation, Collection Eyrolles, 2007

Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le système, Éditions du Seuil, coll. « Points », 1977

Damasceno P., « La confiance au cœur du management », www.Cadredesanté.com ; 24 février 2010

Hosmer L., “Trust: the Connecting Link Between Organizational Theory and Philosophical Ethics”, Academy of Management Review, vol. 20, n° 2, 1995, p. 379-403 ; in Frédéric BORNAREL ; « La confiance comme instrument d’analyse de l’organisation » ; Revue française de gestion ; 2007/175 - n° 175 ; pages 95 à 109

Kaplan R. et Norton D., L’alignement stratégique, créer des synergies par le tableau de bord prospectif, Nouveaux Horizons, 2007

Masclet G., La dimension psychologique du management, Villeneuve d’Ascq : PU du Septentrion, 2000

Mayer R., Davis J., Schoorman D., “An Integrative Model of Organizational Trust”, Academy of Management Review, vol. 20, n° 3, 1995, p. 709-734.

Robinson S.-L., Rousseau D.-M., « Violating the psychological contract: not the exception but the norm », Journal of organizational Behavior, vol. 15, pp. 245 – 259, 1994

Streebel P., « Pourquoi les salariés résistent-ils au changement ? », in Le Changement, Paris, Organisation, 2000

Trognon A, Bromberg M. (coordonné par) ; Psychologie sociale et ressources humaines ; Nouveau cours de psychologie – Master ; Presses Universitaires de France, Paris, 2007

Turnley W.-H., Feldman D.-C., « Psychological contract violations during organizational restructuring », Human Resource Management, vol. 37, pp. 71-83, 1998

Vogel M.-J., L’engagement en période de changement organisationnel, Etude de l’effet du changement organisationnel sur l’engagement des Managers, Etude réalisée dans le cadre de la licence de psychologie du travail, CNAM, 2010

Williamson O., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Press, New York, 1975.

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