FACTEURS DE RISQUES
Il est important de prendre en compte que des caractéristiques individuelles peuvent interférer avec les facteurs de risque décrits ci-après. Celles-ci peuvent pondérer la nature et la probabilité des dangers pour la santé liés au travail. Parmi ces caractéristiques individuelles, notons les ressources et contraintes extra professionnelles ainsi que la trajectoire sociale. Par exemple, des contraintes de la vie privée peuvent venir aggraver ou diminuer des contraintes professionnelles. Une personne qui aura déjà vécu un licenciement sera possiblement plus vulnérable, sans oublier que l’origine sociale peut influencer sur les attentes en matière de reconnaissance…
Pour décrire les facteurs de risques, nous allons reprendre la classification du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail.
Intensité et contrainte de temps
Origines
Lorsque nous parlons d’intensité et à la complexité du travail, nous nous référons aux rythmes imposés par l’organisation du travail (par exemple : de la dépendance du travail d’un collègue, des cadences des machines, de la fluctuation des commande, etc.). Les objectifs entrent aussi dans cette catégorie – s’ils sont irréalistes par manque de moyens ou de clarté – tout comme la polyvalence – source d’un travail plus dense – ou encore l’accroissement de la charge mentale (devoir tenir plusieurs postes[6]). N’oublions pas, au final, les instructions contradictoires[7] et les interruptions d’activité, compliquant le travail ainsi que la sous-qualification, qu’elle provienne des changements permanents ou d’un manque de formation pour le poste occupé.
La durée du temps de travail, que ce soit les longues journées de travail, le travail de nuit et le travail posté, ou encore à l’introduction des téléphones et ordinateurs portables, provoque un accroissement de la disponibilité en rendant imperméable la frontière entre vie privée et vie professionnelle[8].
Nous pouvons aussi parler ici du présentéisme[9], qui engendre une perte de productivité pour l’entreprise et accroît les risques de surmenage pour les employés.
Conséquences
Ces sources peuvent avoir plusieurs conséquences, telle une diminution des temps de préparation, mais aussi des temps de discussion avec les collègues où l’on parle de sa journée de travail, où l’on planifie, anticipe…[10] Il peut aussi en résulter tout simplement l’impossibilité de ce qu’il y a à faire dans les délais impartis, sauf si les employés « travaillent très dur » ou sacrifient la qualité. Un sentiment de débordement ou de frustration, voire un stress peut alors apparaître, car on ne peut plus faire de la façon dont on avait prévu…
Sans oublier le sentiment d’être submergé par les informations, de perdre le contrôle, de passer son temps à régler des détails et ne pas arriver à réaliser son vrai travail, l’urgent passe avant l’important.
De plus, notons qu’un surinvestissement dans son travail peut engendrer une situation de risque. A ce sujet, quatre études ont été réalisées et trois d’entre elles indiquent qu’il existe des corrélations entre le surinvestissement et une dégradation de la santé mentale[11], en précisant toutefois, que l’effet néfaste sur la santé se produit lorsque l’effort n’est pas relié à une récompense.
Exigences émotionnelles
Origines
Nous le savons, le travail est source de nombreuses émotions, malgré le fait que les organisations agissent comme s’il était possible de les laisser à la porte du bureau – du moins, pour certaines d’entre elles. Car, si certaines sont légions et « ne doivent pas être exprimées » [12], d’autres sont imposées aux salariés qui ont à respecter certaines règles exigeant des émotion-types selon les interactions, le management tente ici d’imposer des règles « émotionnelles »[13]. Ce point est particulièrement saillant lorsque les employés doivent gérer les émotions des clients et/ou collègues, par un véritable « jeu d’acteur »[14]. Ce jeu peut être superficiel ou plus profond. Si le jeu superficiel consiste à feindre ses émotions et à exercer un contrôle sur son comportement ; dans le jeu profond, le salarié cherche à ressentir réellement l’émotion.
Une émotion dont il nous faut parler, qui apparaît dans le monde du travail, est la peur. Quelle peur ? Il s’agit de celle ressentie par les salariés qui s’attendent, non seulement à des détériorations de leurs conditions de travail – dues au contexte de crise économique et financière – mais aussi à ne plus pouvoir faire face aux multiples transformations de l’organisation du travail ; peur tout autant d’aller travailler que de perdre son emploi.
Conséquences
Pour ce qui concerne les jeux d’acteur, le jeu superficiel peut être à la source d’un malaise, dont l’origine serait un sentiment d’inauthenticité pouvant engendrer du stress par exemple, la personne étant partagée entre deux émotions contradictoires[15] ; dans le jeu en profondeur, la personne risque de voir son identité fusionner avec son travail, engendrant alors une aliénation émotionnelle[16].
L’exigence émotionnelle est associée au développement des dépressions[17] ; elle peut être aussi associé à des troubles de l’humeur, surtout chez les femmes[18] ; sans oublier que le jeu émotionnel mis en scène au travail peut avoir des répercussions dans la vie privée. De plus, il existe un lien entre les exigences émotionnelles et l’épuisement[19].
Autonomie
Origines
L’autonomie est la possibilité offerte au salarié d’être un acteur de son travail et de sa vie professionnelle. Qu’est-ce être acteur ? C’est avoir de la marge de manœuvre dans l’organisation de son travail, participer aux processus décisionnels, enfin, c’est aussi utiliser et développer ses compétences… Bref, c’est prendre du plaisir à son travail. Sans autonomie, le salarié ne peut exprimer son intelligence pour maîtriser le réel de travail. Or, de moins en moins de liberté est laissée au salarié, du fait de la multiplication des procédures privant la personne de son initiative, et l’empêchant de développer son propre « style » professionnel[20]. Ajoutons ici que l’organisation du travail « en flux tendu » diminue considérablement non seulement l’autonomie de l’employé, mais aussi sa marge de manœuvre.
La notion d’autonomie entend aussi l’utilisation et le développement des compétences. En effet, les compétences engendrent un accroissement de la liberté d’agir. Un travail qui ne permet pas de développement ou d’acquérir de nouvelles compétences, ou pire, qui ne permet pas de mettre en pratique les compétences acquises, met la personne dans une situation dévalorisante.
Conséquences
Plusieurs études ont validé le fait que la latitude décisionnelle protège contre les maladies cardiovasculaires et les maladies mentales, et que, corrélativement, le manque de latitude décisionnelle est un facteur psychosocial de risque cardiovasculaire et mental[21]. De plus, la diminution de la latitude décisionnelle et de l’usage des compétences est reliée à l’augmentation du risque de troubles de l’humeur[22]. Il existe aussi une association positive entre le sentiment de perte de contrôle sur soi et son environnement et la survenue de troubles dépressifs[23].
Il est important de prendre aussi en considération des études sociologiques qui ont mis en évidence les effets de l’autonomie au travail sur les capacités intellectuelles et l’autonomie dans la vie en général[24]. Une faible autonomie au travail risque d’entraîner un cercle vicieux de modifications intellectuelles et mentales pouvant enfermer la personne dans l’emploi peu qualifié.
Rapports Sociaux
Origines
Les rapports sociaux désignent les différentes formes de relations entre tous les acteurs du monde du travail : entre pairs, entre subordonnés et supérieurs, entre salariés et clients. Inutile de dire que les rapports sociaux sont, à eux seuls, sources de malaise ou de bien être au travail et nécessiteraient un travail spécifique tant le domaine est vaste.
Nous parlons ici de reconnaissance, de justice, de rémunération, de violence, de harcèlement, de soutien, de respect, de coopération entre collègues, d’intégration dans le collectif de travail, d’évaluation, de valorisation du métier… Nous ne reviendrons ici ni sur la reconnaissance ni sur le collectif de travail, ces sujets ayant été traités plus haut. Par contre, nous allons aller plus avant sur les violences (y compris harcèlement) et sur les systèmes d’évaluation.
Différentes formes de violences au travail
Nous pouvons parler ici de la maltraitance managériale, consistant en un comportement tyrannique envers ses subordonnés (insultes, manque de respect) ; dans le même ordre, il existe aussi des comportements pervers tels que le fait de monter les salariés les uns contre les autres, ou toutes les formes de discrimination. Une autre forme de violence est l’agression ponctuelle, expression d’une impulsivité, provenant d’un collègue ou d’un client. Il peut aussi s’agir d’une mise à la porte brutale et/ou humiliante pour la personne.
Violence particulière : Harcèlement moral
Marie-France Hirigoyen donne la définition suivante du harcèlement moral : « conduite abusive (geste, parole, comportement, attitude...) qui porte atteinte par sa répétition ou sa systématisation à la dignité ou à l'intégrité psychique ou physique d'une personne, mettant en péril l'emploi de celle-ci ou dégradant le climat de travail. Il s'agit d'une violence à petites touches, qui ne se repère pas, mais qui est pourtant très destructrice. Chaque attaque prise séparément n'est pas vraiment grave, c'est l'effet cumulatif des micro traumatismes fréquents et répétés qui constitue l'agression. » [25]
La violence du harcèlement est due à sa régularité. Le comportement de la personne qui harcèle devient « normal ». Il existe aussi un refus de communication, rendant la victime d’autant plus perdue ; cette absence de communication pouvant se traduire par l’absence de consignes, ce qui désoriente la victime, ou par des consignes contradictoires, ce qui remet en cause systématiquement le travail accompli. Le harceleur peut aussi confier à la victime des tâches n’ayant aucun sens, si ce n’est que celui d’influencer l’humeur de la victime et la pousser au « pétage de plomb ». Sans oublier les critiques incessantes, les sarcasmes répétés, les brimades et humiliations, les propos calomnieux, les insultes et les menaces dans le pire des cas. Mais, il n’y a aucune violence physique et là se situe toute la subtilité du harcèlement moral.
Il peut s’agir également d’une pratique plus organisée, s’inscrivant dans une politique de gestion de l’entreprise.
Systèmes d'évaluation
L’évaluation correspond au « jugement d’utilité » de l’employeur et de cette évaluation naît la reconnaissance de l’employeur, qu’elle soit symbolique ou monétaire. Mais de quelle évaluation parlons-nous exactement ? Des résultats ? Des compétences ? Du comportement ? Du travail accompli ? De la qualité ? Là se situe la problématique. Yves Clot et Philippe Zarifian nous expliquent, dans un article paru dans le Monde que « la généralisation à l'ensemble des salariés de la démarche ‘fixation d'objectifs / contrôle de résultats’ commence à produire des effets catastrophiques : les objectifs, dits de ‘performance’, sont peu discutés et peuvent, à tout moment, être modifiés, sans lien explicite avec des enjeux qualitatifs et durables. Les résultats, chiffrés, induisent une pression permanente »[26].
De plus, cette évaluation étant individualisée, elle nie « les sources collectives de l’efficacité du travail »[27]. Mais, selon les auteurs, le plus grave reste que les systèmes actuels d’évaluation « ignorent le travail réel »[28], et qu’à force de donner des objectifs d’un côté et de mesurer les résultats de l’autre côté, on en fini par oublier l’essentiel : le travail lui-même. Or, n’oublions pas que le travail est CE qu’il faut ajouter aux prescriptions pour faire ce qu’il y a à faire[29], donc, il ne se voit pas ou peu, ne s’observe pas ou peu. Si l’on souhaite évaluer le travail, il est nécessaire de le rendre visible… tâche redoutable !
Conséquences
Plusieurs études ont montré que les violences, en particulier psychologiques, constituaient les facteurs de risques majeurs des troubles dépressifs[30]. L’augmentation de la violence sur le lieu de travail est aussi associée à l’augmentation du risque de troubles de l’humeur et à l’anxiété[31]. Ce qui est confirmé par la littérature psychiatrique, mettant elle-même en évidence une corrélation positive entre violence et stress[32]. De plus, la violence sur le lieu de travail serait une des premières causes externes de suicide[33].
Conflits de valeurs
Origines
La valeur se définie « comme une croyance assez durable, issue de notre socialisation, qu’un certain état de fait est souhaitable, préférable à d’autres »[34]. Ces valeurs s’intègrent, avec le temps, à notre identité et à notre image de soi ; à travers nos valeurs, nous analysons les situations. M. Rokeach nous précise qu’elles « ont un rôle important de motivation et sont à la base des principes qui guident nos actions et justifient nos décisions »[35].
Les conflits de valeurs sont alors la conséquence de désaccords profonds ressentis par le salarié entre ce qu’on lui demande de faire et ses convictions professionnelles ou personnelles. Ces désaccords ne permettent plus de construire du sens du fait de modifications dans le contenu, dans l’évaluation ou même dans les conditions dans lesquelles le travail s’accompli. Le salarié ne s’y retrouve plus. Ces conflits de valeurs sont à l’origine de la souffrance éthique définie par C. Dejours[36] comme étant la souffrance éprouvée par une personne collaborant à un acte qu’elle réprouve moralement.
Nous parlons principalement de conflits éthiques, mais aussi, parfois, de qualité empêchée ou de travail inutile.
Par conflits éthiques, nous entendons les contrecoups de l’enrôlement des « ‘braves gens’, (…) dans l’accomplissement du mal et de l’injustice contre autrui. Par braves gens, nous entendons ceux qui ne sont ni des pervers sadiques, ni des paranoïaques fanatiques (‘idéalistes passionnés’), et qui font preuve, dans les circonstances habituelles de la vie ordinaire d’un sens moral qui joue un rôle central dans leurs décisions, leurs choix, leurs actions »[37]. Ces personnes exécutent des ordres qui auront des effets négatifs sur l’affect des victimes. Il s’agit du « sale boulot »[38].
Il en est de même lorsque nous ne pouvons appliquer dans notre travail nos valeurs de qualité (du travail ou du service rendu) ; nous parlons ici d’activité empêchée, décrite par Yves Clot, comme étant « la mauvaise fatigue qui provient de tout ce que l’on n’arrive pas à faire ; c’est aussi ne pas se reconnaître dans ce que l’on fait : ‘aujourd’hui encore, j’ai fait un travail ni fait, ni à faire’ »[39]. Ici intervient la notion de qualité. A savoir, sur quels critères se baser pour définir un travail de qualité ? Est-elle le chiffre d’affaires obtenu ou la satisfaction de l’usager ? Inutile de dire ici que le point de vue n’est pas le même selon que l’on se place à l’endroit de l’opérateur ou à celui du gestionnaire. Ce qui n’est pas systématiquement un mal, mais qui nécessite des discussions – engendrant très certainement des controverses professionnelles – afin de dégager des compromis, satisfaisants pour les parties. Or, ces controverses professionnelles n’existent pas (ou peu), et ce manque de dialogue laisse les salariés face à une incohérence.
Conséquences
Conséquences
Nous pouvons citer ici l’exemple décrit par Lise Gaignard où elle retrace le parcours qui a mené une conseillère en recrutement à venir suivre une thérapie dans son cabinet suite à un traumatisme du travail.
Cette personne avait été citée comme témoin lors d’un procès pour discrimination raciale concernant un dossier dont elle avait été chargée. Au fur et à mesure de la lecture de récit, nous nous apercevons que l’organisation qui l’emploie donnait des objectifs de placement à tenir. Pour ce faire, elle « choisissait » des personnes « plaçables[40] ». Le procès entamé par la victime de discrimination a fait exploser la stratégie de défense mise en place par l’employée et remis en avant la raison éthique de façon brutale. Que s’est-il passé ? Cette dame, nous décrit Lise Gaignard, avait comme stratégie de défense individuelle de travailler vite pour ne pas penser, stratégie renforcée par une idéologie collective en place qui était qu’il ne fallait pas faire attendre le « client », agrémentée d’un « il faut être réaliste » et, en sous-entendu mais au centre du traumatisme, d’une discrimination raciale. La plainte déposée par la victime ayant mis en débat public la discrimination, cette dame ne pouvait plus « éviter de penser » et devait rendre des comptes sur le fait que, pour recevoir 20 clients dans la journée, elle devait évacuer les moins « plaçables ».[41]
Ainsi, sacrifier une valeur importante pour soi pour se conformer à une autre, imposée par son organisation, sans que cela « fasse sens » ou soit acceptable, sera source d’un malaise, qui, s’il persiste engendrera de la souffrance. Celle-ci peut être compensée par des stratégies de défense, qui, lorsqu’elles éclatent, aboutissent à des formes de décompensation, comme dans l’exemple ci-dessus. Nous percevons alors des incohérences, qui, si elles sont répétées, sont des facteurs de souffrance.
Insécurité de la situation de travail
Origines
Il existe deux niveaux d’insécurité, le niveau socio-économique et le changement non maîtrisé de la tâche ou des conditions de travail.
Que nous parlions d’insécurité socio-économique ou de changement « non maîtrisé », nous parlons de précarité. Danièle Linhart différencie la précarité objective et la précarité subjective. La précarité objective correspond au contrat de travail à durée déterminée, à l’intérim. La précarité subjective, « c’est le sentiment de précarité que peuvent avoir des salariés stables confrontés à des exigences toujours plus fortes dans leur travail et qui sont inquiets en permanence à l‘idée de ne pas toujours être en mesure d’y répondre. Ce sentiment, (…) des travailleurs stables, fait qu’ils ne se sentent jamais véritablement à l’abri et sûrs de pouvoir conserver leur poste de travail ».[42]
Conséquences
Les transformations incessantes de l’organisation du travail (restructurations ou réorganisation de services, modifications de logiciels, polyvalence à outrance, etc.) attaquent cette ressource qu’est l’expérience. Le salarié se trouve en situation de désapprentissage / apprentissage permanent et finit, à un certain niveau, par se trouver en situation de quasi incompétence par diminution de son expérience. Il n’a plus le recul nécessaire pour dominer son travail et la non-maîtrise engendre un sentiment de perte d’estime de soi. Le travail devient alors source d’angoisse quasi permanente, car le salarié se ressent comme un éternel novice, craint la faute professionnelle et se sent vulnérable face à une évaluation négative de son supérieur. Il se retrouve sans repères fixes et ne sait pas à quoi (ou qui) se raccrocher.
De plus, le risque dû au sentiment de précarité est lié aux conséquences de sa concrétisation, le chômage. Certaines recherches ont même indiqué que la seule perception d’une menace sur la pérennité de l’emploi peut avoir des conséquences pour la santé du même niveau que la perte de l’emploi elle-même[43]. Sans oublier que le stress lié à ce sentiment se répercute sur la famille[44].
