Reporting... Reporting... Quand tu nous tiens !
- 30 avr. 2017
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« Maladie » de la gestion moderne ? Utilisé à dose raisonnable, le « reporting » est bien évidemment utile pour l’entreprise, savoir où elle en est de ses objectifs, prendre des décisions… Oui mais voilà, tout comme un bon verre de vin n’a jamais tué personne, bien au contraire, l’abus de vin tue… En serait-il ainsi des rapports ?
Le reporting a envahi le monde du travail, que ce soit dans les hôpitaux ou sur les plateformes téléphoniques. Sur quoi s’appuie cette tendance ? Très possiblement sur le besoin de traduire financièrement les activités de l’entreprise. Traduction purement quantitative qui peut dégrader la vie des salariés, surtout s’ils passent plus de 30 % de leur temps dans les rapports.
Tout a commencé dans les années 80… Avec la financiarisation de l’économie, toute performance s’évalue par le montant du profit réalisé. Les systèmes de contrôle de gestion, de reporting, de normes analysent la création de valeur à travers les profits financiers. Entre les salariés, et à tous les niveaux, le lien se traduit par la transmission d’informations à travers les tableaux. On se voit de moins en moins, mais on ne s’oublie pas car on s’envoie des chiffres, et ceux à qui on les envoie les envoient à d’autres… Qu’est donc devenu le travail ? Serait-il devenu moins important que le résultat financier ? Où est passée sa dimension anthropologique ? A-t-on perdu de vue que le travail permet la réalisation de la personne ? Où est passée la solidarité ? Les primes individuelles l’ont bien détériorée… L’exigence économique a pris le pas sur l’humain. L’entreprise raisonne en termes de tableaux à remplir, d’objectifs et de rendement… Le temps pour les salariés devient de plus en plus restreint. Les managers contrôlent, ils n’accompagnent plus. D’ailleurs, cela ne doit pas toujours leur convenir. Ont-ils toujours l’impression de faire leur métier, c’est à dire d’accompagner leurs équipes, d’encourager le travail ? Le travail s’est intensifié à tel point qu’il en résulte un sentiment de ne pouvoir faire ce qu’on a à faire, de ne pouvoir délivrer à temps, à force d’être surchargé par les reporting, les réunions… C’est une pression constante qui mène immanquablement au désengagement et au burn-out.
Parler du travail avec des chiffres…
C’est déjà ne pas savoir ce qu’est le travail… Je ne vais pas ici redéfinir le travail, je l’ai déjà fait. Alors, à quoi peuvent bien servir tous ces rapports ? Très certainement à fixer des prix, donc, fixer la valeur des « choses ». Et puis, il y a la performance de l’entreprise, elle doit aussi être mesurée. Et ce n’est pas tout… Il y a aussi le management par objectif qui est devenu la panacée depuis des années. Chaque employé a des objectifs à atteindre, il faut les mesurer, les activités quotidiennes sont mesurées, comparées. N’oublions pas non plus que le salariat est une activité humaine vue comme un « produit » et qui s’échange sur le marché du travail, donc, qui se mesure !
Alors, on compare… les produits, les salaires, l’emploi, la légitimité des équipes, et on met tout ça en compétition !
Sacré mélange à épices…
Alors, évidemment, le temps consacré à tous les rapports occupe une place de plus en plus prépondérante et tout cela fini par nuire à l’activité réelle du travail, au véritable travail… Celui où l’on s’épanouit, où l’on apprend et progresse.
Force est de constater que la majorité des organisations ont mis en place des systèmes de gestion faisant « remonter » les chiffres de l’activité quotidienne, du temps de travail (programmé versus réel versus productif), de la satisfaction clients, de la consommation des cartouches d’encre du photocopieurs…
Alors, me direz-vous, il faut quand même savoir où en est l’entreprise ! Bien évidemment qu’il faut le savoir, mais jusqu’où peut-elle aller dans ses demandes de rapports ? Bien souvent très proches les uns des autres, pas toujours automatisés… C’est une nouvelle maladie qui voit le jour : la excel-ite aigue… Voilà l’entreprise avec ces tableaux de bord, lui permettant de comparer… Voire même de mettre en compétition (avec tous les effets délétères qui peuvent suivre) les salariés et les services. Qui a passé trop de temps au téléphone avec un client ? Qui n’a pas atteint son ratio de vente ?
Mesurer, fabriquer des chiffres, agir contre les chiffres des concurrents, saisir les données, se justifier… Tout cela constitue un véritable travail supplémentaire, qui empiète sur le temps de travail productif lui-même. Et, pour fabriquer un bon « reporting », ne faudrait-il pas tordre le Réel ? Le Réel, tout ce qui n’est pas mesurable, que l’on ne peut pas mettre dans un rapport, et qui pourtant, constitue le fondement même du travail. Est-ce à dire que la quantification est réductrice ? Très certainement. Elle ne saisit que certains aspects du travail, les résultats chiffrables. Qu’en est-il de la compétence collective ? De la confiance ? De la satisfaction d’un travail bien fait ? Qu’en est-il du Genre et du Style ? Vraiment, les chiffres ne donnent qu’une image réduite du travail, qui se veut objective, alors que le travail serait plutôt subjectif…
Alors, nous en arrivons même à utiliser des données chiffrées pour apprécier la qualité du travail d’un professeur ou d’une infirmière… Est-ce à dire que le quantitatif remplace le qualitatif, qui se veut de poser la question de la délibération, de la controverse, du contradictoire, bref, de l’échange professionnel, source de progression et de développement ?
Les rapports, des tueurs ?
Alors ? Est-il vrai que ce qui ne se mesure pas n’existe pas ? Est-ce pour cela que les fameux KPIs ont vu le jour ? A y réfléchir, leur profusion ne contribuerait-elle pas à enliser les entreprises ? Trop de chiffres ne tue-t-il pas les chiffres et l’implication des salariés ?
Ah, le reporting… Sacrée occupation chronophage ! Il occupe, avec les tâches administratives annexes, 40 % de l’activité des manager en France (étude du Cabinet Alexander Proudfoot, 2009)…
Dit d’une autre façon, les managers passent presque autant de temps à commenter ce qu’ils font qu’à le faire…
Et ce, bien évidemment au détriment de la gestion des équipes… Car, où est passé le management de proximité, où est le responsable, présent auprès de ses équipes ? Il est de plus en plus « caché » derrière ses écrans. Ce management s’appuie sur les reporting, il saisit et transmet les informations chiffrées, il est devenu un « excelman », ce manager de proximité.
Voyons les choses simplement : est-il possible de rester motivé si l’on consacre la moitié de son temps à la saisie de données chiffrées au détriment de l’exercice de son métier ? Quand on ne peut exercer le métier qu’on est censé effectuer ?
Et le reporting coûte cher, bien plus qu’il ne rapporte, s’il est utilisé de façon excessive : d’abord il faut les outils informatiques de suivi, il y a aussi les temps de saisie des données sur Excel, et ce, au détriment des missions premières, et pire de tout : la démotivation et le désengagement des collaborateurs… Qui se souvient du roman de Georges Courteline « Messieurs les ronds de cuir » ?
Alors, il y a urgence, redonner du sens, revaloriser les fonctions de management
Il est grand temps de trouver un vaccin contre ce virus, de revoir toutes ces procédures de reporting, de garder ce qui est indispensable. Alors oui, si le reporting est bien un outil de gestion, à utiliser à bon escient pour des visées de pilotage et de prise de décision, il n’est pas un outil de surveillance, de pression, un outil du pouvoir tel le sceptre du roi… Un énorme chantier attend donc toute structure qui veut non seulement survivre mais se développer. Car il est primordial de remettre l’humain au premier plan et d’alléger l’utilisation des tableurs, réellement démotivante.
Jusqu’à aujourd’hui, personne n’a pu remplacer l’humain au travail, sinon, il y a longtemps que ce serait fait.
Du désengagement…
« Ça rend fou ! » Tel est le risque perçu : ne plus pouvoir construire un sens à son travail, détourné de ses finalités par le travail sur les chiffres…
… Car poussés à un certain point, ces reporting font tout simplement perdre le sens des tâches, du travail. Ils poussent au désengagement et à la diminution de l’implication du salarié, quel que soit son niveau hiérarchique. Cela devient plus qu’éprouvant d’avoir à passer presque la moitié de son temps de travail à la réalisation de ces fameux rapports… Alors, le salarié se libère de l’engagement moral qui donnait du sens à son travail. Il va choisir la contestation silencieuse, il devient passif, laisse faire. Ce désengagement doit être pris au sérieux, il est toxique, contagieux et très coûteux.
Pourtant, nous le savons, la performance sur le moyen et long terme repose sur l’engagement et l’implication des salariés. De plus, aucune performance ne peut être durable sans la motivation de chacun des collaborateurs.
Le désengagement est une conséquence pour l’entreprise, les risques psychosociaux en sont une autre pour les salariés, principalement le burn-out.
Sous la pression des seuls critères et indicateurs financiers, le travail perd de son sens, nous l’avons vu. Sans discussion collective et sans lien avec l’activité et le travail réel, le reporting est démobilisateur et créateur de stress et de souffrance.
Oui, le temps du déni est révolu depuis les suicides chez Orange et Renault. Un rapport remis en 2010 par Henri Lachmann (Schneider Electric), Murielle Pénicaux (Danone) et Christian Larose (CGT) étudie les facteurs alimentant l'essor des situations de stress chronique au travail. Il s’agit du rythme accru des réorganisations, de la peur du chômage, de l’essor des organisations matricielles avec leur reporting permanent, des nouvelles formes de taylorisme dans le tertiaire (« lean management »), de l’omniprésence des e-mails et des portables qui empêchent de se déconnecter, de la pression aux résultats avec la financiarisation de l'économie...
Cette organisation du travail est à l’origine d’un incendie, un incendie qui se consume de l’intérieur, tel est le burn-out.
Survivre à l’enfer du reporting ?
Il est de plus en plus perçu comme outil de pression et Il se reproduit à grande vitesse, un rapport en poussant un autre, puis un autre, puis un autre… Frénésie… Alors, peut-être que ces rapports rassurent les Directions, mais ils ne prennent pas en compte toute l’activité de travail.
Le contrôle n’est pas une fin en soi. Comme nous l’avons vu : il est chronophage et les managers communiquent de moins en moins avec leurs équipes.
L’entreprise doit changer sa gouvernance, redonner une dimension stratégique à sa gestion des ressources humaines, et redonner de l’espace aux cadres et à la créativité. Le pilotage des seuls critères financiers ne peut être que partiel, et à savoir s’il reflète la réalité du terrain… Permettez-moi d’avoir des doutes.
Alors, si le travail est au cœur de l’économie, s’il est un vecteur d’humanisation, il ne peut être ramené au simple résultat financier qu’il produit. Il est bien plus que cela…
… Car… Le travail a cette particularité de transformer l’environnement, de créer des liens entre les hommes et de les transformer. L’homme se plaint de son travail, pourtant il est heureux d’en avoir un. S’il n’en a pas, il en recherche désespérément, non seulement pour des raisons financières bien compréhensibles, mais aussi pour retrouver une place dans la société, retrouver une identité et la reconnaissance d’autrui. Nous pensons qu’il faut prendre soin du travail, prendre soin de ceux qui font, au jour le jour, ce qu’ils ont à faire pour atteindre leurs objectifs et qui mettent leur intelligence au service de ces mêmes objectifs.
Prendre soin du travail, c’est aussi le connaître et le reconnaître tout en reconnaissant ceux qui le font afin qu’ils puissent s’y reconnaître…
Sources :
http://www.rhinfo.com/thematiques/engagement-et-reconnaissance/le-retour-du-desengagement http://www.atlantico.fr/decryptage/tous-pression-comment-entreprises-ont-tue-valeur-ajoutee-salaries-grands-coups-management-intrusif-ecologie-humaine-pierre-yves-1873643.html#xvFskvMUZRkP3O4s.99
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