QUELQUES PRECONISATIONS
Campagne de prévention
Qui sensibiliser ?
Les directions
En premier lieu, il est nécessaire que la Direction de l’entreprise soit impliquée dans la lutte contre les RPS ; sans son aval, aucun travail de fond ne pourra être fait. C’est de la direction que la politique de lutte va être mise progressivement en place, via les canaux hiérarchiques. Nous savons que pour la majorité des directions, les préventions secondaires et tertiaires seront privilégiées, d’une part, du fait qu’elles ne remettent pas en cause l’organisation même du travail, d’autre part du fait que les directions d’entreprises considèrent que la source principale des RPS est l’individu.
Toutefois, sensibiliser la direction et le management, c’est permettre une diffusion à tous les niveaux hiérarchiques d’une culture de « bien-être » au travail, c’est aussi permettre à chacun, quel que soit son poste, de se sentir écouté (espérons compris), c’est aussi une façon de dire que la santé au travail est l’affaire de tous… Sans exception. C’est un bon départ.
Le service des ressources humaines
Les équipes des ressources humaines se doivent d’être sensibilisées dès lors que la direction générale a donné son aval pour une campagne de sensibilisation. En effet, prévenir les RPS est une mission qui concerne autant le service des RH que les services de santé. Ce service détient des informations importantes qui lui permettront de faire une première constatation de l’état des lieux, il s’agit du taux d’absentéisme, du nombre et de la gravité des accidents du travail, du taux de rotation du personnel, etc. Pour établir un lien entre les RPS et les données dont nous venons de parler, les ressources humaines sont incontournables. Toujours au niveau de ce service, il est aussi primordial de sensibiliser les personnes qui devraient être les premières à constater ces risques : les membres des CHSCT. Le département des ressources humaines doit être à même de mesurer les enjeux pour l’entreprise et pour les salariés (à quelque niveau hiérarchiques qu’ils puissent être) des RPS.
Le management de proximité
Les managers de proximité sont de plus en plus indisponibles pour les équipes, principalement du fait de la pression faite autour de la performance. Ils ont cependant un rôle à tenir, celui, entre autres, d’une relation d’aide à l’accompagnement des changements ; en sus ils se doivent d’adapter l’organisation du travail au mieux face à ces changements, d’évaluer les compétences, afin que celles-ci soient en adéquation avec les demandes. Or, ces risques peuvent être causés par un manque de soutien, une indisponibilité du management. Dans l’hypothèse où le manager est disponible, il pourra détecter les signes de RPS et y remédier ; à contrario, il sera dans l’impossibilité de les détecter.
Pourquoi sensibiliser ?
Il s’agit de réduire certains obstacles, telles la définition même du terme, qui est à éclaircir, la mise en avant des effets négatifs pour l’entreprise, les méthodes de diagnostic et d’évaluation et enfin mettre en évidence le lien entre l’organisation du travail et le RPS.
-
Il est nécessaire de définir clairement ce que sont les RPS afin qu’ils soient compris ; en effet, ces risques peuvent s’avérer difficiles à identifier, leurs origines étant multiformes. Reprenons les termes de Wim Van Wassenhove qui nous précise qu’il existe en effet toute « une galaxie de menaces » propices à « un maquis terminologique » [8]. Nous parlons de stress, burnout, violences, souffrances… Concepts, pour certains étant à la source, pour d’autre étant les conséquences, voire pour d’autres encore (citons la violence) source et conséquence. Il est donc primordial de pouvoir séparer les RPS, qui sont des risques professionnels, des psychopathologies professionnelles, qui en sont les conséquences sur la santé – mentale et physique – des employés.
-
Les effets délétères pour l’entreprise sont à expliquer car ils ne sont pas directement visibles. Nous parlons ici de coût, de baisse de productivité, d’absentéisme, d’accidents du travail, de taux de rotation du personnel. Il est donc important de mettre en avant les impacts sur la masse salariale dus à l’absentéisme et aux remplacements des démissionnaires, incluant les frais de recrutements en temps et en argent, la formation des nouveaux, le temps nécessaire pour prendre leur poste en main, etc.
-
Il sera important d’expliquer le lien entre l’organisation du travail et l’apparition de ces nouveaux risques. Ce lien n’est pas abordé facilement du côté des employeurs. Il s’agit, pour les directions des entreprises de reconnaître que le contexte professionnel actuel, s’il est de plus en plus exigeant pour l’entreprise, l’est tout autant pour l’employé[9], engendrant pour eux des coûts cognitifs. Le débat, en amont des RPS, devrait très certainement se porter en premier lieu sur l’organisation du travail, qui, il faut bien le reconnaître se complexifie.
-
Il est important de développer une méthode claire et précise afin de diagnostiquer et évaluer ces risques au sein même de l’entreprise.
Comment sensibiliser ?
Plusieurs approches peuvent être envisagées pour mener une campagne de sensibilisation au sein de l’organisation. Nous pouvons ici en citer quelques unes.
Le management de proximité
Cette approche serait, de notre avis, destinée aux Directions et aux cadres des entreprises.
Le but étant de faire comprendre ou admettre que les conséquences de ces risques ont un coût pour l’entreprise, coût qui n’est pas seulement financier (nous en avons parlé ci-dessus), mais aussi un coût pour la réputation même de l’entreprise.
Comment une entreprise pourra-t-elle bénéficier d’un personnel engagé, ou embaucher / garder des talents si elle a la réputation de ne pas prendre « soin » de son personnel ? Or nous savons l’importance qu’attache l’entreprise aujourd’hui à l’engagement de ses salariés et à la « gestion » de ses talents.
La loi de cause à effet, approche probabiliste
Dans le domaine des risques physiques de santé et de sécurité au travail, il existe un lien réel entre une cause et son effet. Par exemple, une exposition prolongée à certains risques augmente la probabilité du développement d’une pathologie. Nous pouvons aborder le risque psychosocial par cette approche, sachant qu’une exposition prolongée à un agent pathogène produira des effets néfastes sur la santé. Par contre, les atteintes ou les effets néfastes ne sont pas déterminés directement par la nature des causes, comme dans le cadre d’une chute, par exemple. Cependant, notons, avec P. Sarnin[10] que cette approche est quelque peu limitée, si elle se cantonne à une approche déterministe entre facteurs de causes et effets.
Étant donné que ces derniers peuvent se manifester de façon très diverses, les décompensations pouvant être psychiques, physiques ou pulsionnelles, et ce, d’une façon individuelle ou collective. Il est donc nécessaire de comprendre que chaque personne réagit en fonction d’une cartographie qui lui est propre, selon ses ressources, ses contraintes. Selon cette approche, il est essentiel de retenir qu’une exposition prolongée à un agent stresseur augmente la probabilité des risques d’atteinte à la santé.
Apprendre à regarder le travail de façon concrète
C’est tout simplement pouvoir analyser le travail et prendre conscience du réel. En effet, il existe une différence considérable entre la fiche de poste théorique et le travail réel. Il est impératif, de notre avis, de comprendre le travail et ses aléas pour mieux l’organiser et diminuer les RPS. Prenons la situation d’une gouvernante d’étage. Afin de pouvoir comprendre son travail et identifier les risques inhérents à celui-ci, il est indispensable de prendre en compte les deux variables que sont : la personne d’une part et l’environnement de travail d’autre part. Il existe des paramètres qui influent sur l’activité de la gouvernante.
Analysons deux exemples :
-
Elle contrôle les équipements de travail de son équipe. Pour cela, elle observe l’état des équipements du personnel d’étage, elle peut faire des remarques sur la mauvaise utilisation des équipements engendrant des gaspillages, elle fait remplacer les équipements défectueux… Mais, le matériel peut être fragile ou mal adapté à la situation, provoquant une dégradation prématurée, ou alors, le nombre d’appareils de remplacement est insuffisant, ce qui peut la laisser démunie, elle se retrouvera aussi en difficultés si la consommation de produits est supérieure aux prévisions et elle devra rendre des comptes…
-
Elle planifie les tâches quotidiennes. Avant de distribuer le travail, elle s’informe auprès de la réception des arrivées et des départs, mais les arrivées et départs imprévus désorganisent son travail et peuvent imposer des reports, eux-mêmes sources de tensions entre les services. Dans les situations où le taux d’occupation est important sur une longue période, elle ne pourra planifier des nettoyages de fond, ce qui peut, à terme, dégrader la qualité de la prestation, donc, générer un sentiment d’impuissance ou un stress…
Permettre aux salariés de se reconnaître dans leur travail, ou la question du sens
Cette approche peut s’organiser de deux façons :
-
Par le biais du métier
-
Si l’on s’intéresse plus particulièrement à l’activité des travailleurs, et toujours selon P. Sarnin, « les contradictions et les impasses de l’organisation apparaissent effectivement remettre en cause pour beaucoup d’entre eux ce qui constitue leur métier, leur identité professionnelle, voire le sens même de cette activité avec des conséquences psychopathologiques » [11]. Dans cette approche, la conscientisation se fera à partir d’une approche métier et des conséquences du « tout gestion » sur la santé des travailleurs. Pour cela, il est nécessaire de comprendre que le rapport au travail est en grande partie déterminé par le sentiment du « bien travailler », ce qui veut dire en premier lieu, respecter les règles du métier et en second lieu, se reconnaître dans les résultats de son travail. Or, les modes d’organisation, les réductions d’effectif, l’intensification et la gestion « du tout tableau de bord » vient entraver le « bien travailler » et a des conséquences sur la santé.
-
-
Par la formation des managers
-
Nous avons parlé en effet plus haut des carences des managers pour ce qu’il s’agit de la connaissance de l’humain. Il paraît important de sensibiliser sur les besoins psychologiques de l’homme et sur les effets délétères pour la santé d’une non prise en considération du facteur humain dans l’organisation du travail. De plus, il devient incontournable de préparer les techniciens à leur future fonction avant toute promotion à un statut de manager.
-
Diagnostic
En premier lieu, une enquête longitudinale peut être menée afin de repérer les sources de risques présentes dans l’entreprise. Les questionnaires de Karasek ou de Siegrist sont maintenant utilisés régulièrement. L’analyse des résultats confirmera ou infirmera de la nécessité de mener une politique de prévention.
Mais, avant de pouvoir mettre en place une politique de prévention, il sera primordial de pouvoir comprendre ces risques par une étude des conditions dans lesquelles le travail s’effectue. Nous allons reprendre la méthode de l’ANACT et l’adapter à la situation des réceptionnistes de l’industrie hôtelière.
Le diagnostic de la situation donnera les bases sur lesquelles sera établie la politique de prévention de l’entreprise. (*[12])
Mise en place d'une politique de prévention
Mettre en place une politique de prévention ne pourra se faire qu’après une campagne de sensibilisation et de formation ; elle nécessitera l’intervention de personnes extérieures à l’entreprise, d’une part du fait de la méconnaissance des risques psychosociaux, et d’autre part, afin de faciliter une relation entre le personnel de l’entreprise et l’équipe de prévention.
Équipe de prévention pluridisciplinaire
Une démarche individuelle peut se faire si une difficulté est repérée sur un membre du personnel, elle sera effectuée par, soit le médecin de l’entreprise, le département des ressources humaines ou un membre du CHSCT. Par contre, dès lors qu’un collectif de travail est concerné, il nous paraît nécessaire de mettre en place une équipe pluridisciplinaire afin de comprendre la/les cause(s) du/des problème(s). En effet, il nous paraît important que cette démarche dépasse le seul point de vue de telle ou telle personne et confronte tous les points de vue selon les disciplines. D’ailleurs, Leduc S. et Valléry G.[13] confirment notre point de vue en affirmant que « la conduite d'une démarche de prévention des RPS ne peut être réalisée que par un collectif d'acteurs internes et externes pour au moins deux raisons : 1 - le caractère plurifactoriel des RPS suppose la maîtrise de différents domaines de connaissance en lien avec le travail, l'organisation, la santé et l'individu ; 2 – la thématique des RPS est au cœur des relations professionnelles et du dialogue social car elle révèle toutes les complexités du travail prescrit, réel et vécu. Ainsi, l'enjeu est de produire une analyse neutre et objective qui puisse mettre à profit la confrontation à l'autre. »
La direction des ressources humaines devra s’impliquer du fait qu’elle détient des indicateurs importants, tels le taux d’absentéisme, les horaires atypiques, les mouvements de personnel, l’état des relations sociales, divers procès-verbaux des IRP, les actions de formations menées… A elle reviendra la fonction de coordonner les actions de prévention, avec l’équipe suivante :
-
Le préventeur HSE et plus globalement le CHSCT, qui, de par leur rôle d’alerte, constituent des éléments quasi incontournables pour engager une démarche de prévention, de plus, ils sont des éléments d’alerte ;
-
Le médecin du travail tout autant que l’inspecteur du travail pourraient intervenir efficacement, ils peuvent eux aussi être des éléments d’alerte auprès de l’entreprise ;
-
Un ensemble d’acteurs internes pourra également participer à la démarche, tel le responsable qualité, un représentant du CHSCT, un représentant du syndicat d’entreprise / délégué syndical, s’il en existe un) ;
-
Sans oublier des intervenants externes, si le besoin s’en fait ressentir, tel un psychologue ou un ergonome.
Organisation de la prévention
La décision devra alors se prendre sur le niveau de prévention qui sera mis en place. Il est certain que le niveau primaire est parfois difficilement envisageable pour certains départements opérationnels, et ce, pour des raisons diverses, ce niveau engendrerait une réorganisation du travail des équipes, l’embauche de plusieurs employés, une refonte des plannings… Toutefois, nous allons tenter de décrire une prévention de niveau primaire qui pourrait s’envisager pour les réceptionnistes, dont nous avons pris l’exemple pour décrire le diagnostic.
-
Nous pourrions alors parler, dans un premier temps, du fait de tenir informé le personnel de la réception des tarifs particuliers, des offres spéciales, bref, de tout accord particulier. Il peut être envisageable de réduire le nombre d’heures à la réception et regrouper ce poste avec un autre poste, peut être les relations publiques ou le standard, ou de prévoir du renfort en cas d’arrivée massive prévue. A noter aussi que le personnel de la réception reste debout à longueur de journée derrière le comptoir, à piétiner, donc, envisager des tabourets hauts… Les managers ou superviseurs pourraient se charger des clients difficiles, ce qui, d’ailleurs, aurait, à priori, un effet apaisant sur ces clients, du fait que le « responsable » s’occupe d’eux…
Une prévention de niveau secondaire consisterait à :
-
Établir un partage sur les différentes pratiques utilisées dans des départements similaires de différentes organisations
-
Établir un dialogue régulier entre les équipes et leur manager sur les problèmes récurrents afin de trouver des possibilités de marge de manœuvre pour les employés
-
Mettre en place un plan de formation portant tout autant sur une professionnalisation (quel que soit le niveau du poste), la gestion des émotions…
-
Pour les réceptionnistes d’hôtel, nous pourrions envisager la formation de deux façons : les techniques de communication pour le personnel de la réception, de type : « comment faire face à un client difficile », mais aussi pour le personnel de supervision, afin de mieux comprendre la situation de travail des réceptionnistes, en permanence en relation avec la clientèle, et devant faire un travail émotionnel intense, sans oublier la mise en place d’un tutorat pour les nouveaux…
-
La prévention de niveau tertiaire consiste soigner la personne atteinte, en faisant appel à un médecin, à un psychologue. Il s’agit, comme nous l’avons vu, d’apporter un soutien à l’employé.
Veille
Le département des ressources humaines, accompagné des préventeurs HSE se doit d’analyser les informations, au niveau des statistiques d’absentéisme, accident du travail, baisse de la qualité du travail, plaintes de clients… Qui sont autant de signaux d’une situation à risques. Dès qu’un signe apparaît, il est nécessaire de reprendre le processus à partir de la situation réelle de l’activité.
Déroulement possible d'une campagne
