RPS à Maurice : Enquête auprès des RRH d'un groupe hôtelier - Résultats (2)

Les RRH abordent-ils certaines facettes des risque psychosociaux à travers leurs discours ?

La question posée était sensiblement la même que pour la première partie, mais en précisant que nous parlions des risques "non physiques".

Pour analyser les réponses, nous reprenons ici les sources des risques psychosociaux, telles que définies dans le rapport Gollac, (Cf. site). C'est à partir de ces six sources, que l'analyse des discours va être faite.

Intensité et contrainte de temps

Il est indéniable que cette source est citée – de loin – en premier, principalement en terme de contrainte de temps. Ceci s’explique du fait que les employés de l’hôtellerie travaillent 48 heures par semaine (à l'époque de l'enquête, aujourd'hui le temps de travail est de 45 heures), par roulement et n’ont que 16 jours de congés payés dans l’année. De plus, ils travaillent les jours fériés, n’ont que deux dimanches de libre dans le mois, au maximum.

A cela vient s’ajouter une réduction des coûts, qui se traduit au niveau des salariés par une diminution du nombre d’employés et une augmentation des heures supplémentaires (pourtant très surveillées). Les termes qui reviennent le plus souvent dans les discours sont :

1. Balance entre la vie professionnelle et la vie privée, avec 11 occurrences,

2. Matin-soir : 11 occurrences

3. Burnout : 9 occurrences

« Mais, lorsque tu travailles avec un personnel restreint et qu’ils sont obligés de travailler ‘matin-soir, matin-soir, matin-soir…’ Et que même le Bureau du travail préfère fermer les yeux quand ils y vont, ou alors font juste une observation… » « J’ai vu beaucoup de personnes qui travaillent matin-soir, matin-soir, matin-soir, et à un certain moment, tu ne peux plus continuer à gérer. » « C’est plutôt les heures de travail. C’est difficile de gérer, on ne réalise pas que tout ça à un impact négatif et que ce sont des êtres humains ». « Allons prendre l’exemple du manager qui donne plein de travail, qui ne sait pas ce que tu es en train de faire, si tu as le temps de le faire, il te donne autre chose à faire, peut être que dans sa tête il pense que tu es un robot. » « Je le vois, les employés disent qu’ils ont trop de travail à faire et que c’est le HOD qui leur donne ce travail, et qu’il y a des absences, donc, il faut qu’ils continuent et je trouve que c’est un peu trop, des fois, de travailler matin-soir et de refaire matin le lendemain. Ils n’ont pas de temps de dormir. »

Les discours font aussi mention de l’intensité du travail, avec des termes comme : tout le temps en train de courir, la pression de tous les côtés, trop de choses à faire, il faut être au four et au moulin…

« Trop de choses à faire, il n’y a pas la partie planification. » « Le volume de travail que tu as, la rapidité, devoir faire les choses vite, tu es sur 25 fronts et les gens veulent des réponses, il faut être au four et moulin, et tu stresses… » « On veut tout savoir, pourquoi ça c’est passé ? Il faut avoir la réponse à tout et tu ne peux pas… Il faut toujours justifier et ce n’est pas possible… »

Les injonctions contradictoires et le travail inutile ont aussi été mentionnés, quoique de façon moindre, et plus particulièrement avec le personnel ayant un niveau et/ou une ancienneté dans la profession plus importante. Nous avons noté :

« Ou alors, on t’attache les pieds et on te dit : fais un 100 mètres en 10 secondes… » « On nous demande de faire quelque chose, on le fait et après on nous demande de faire le contraire, ou ce qu’on fait n’a servi à rien… C’est dans notre vie de tous les jours… »

Une remarque signale aussi des cas de présentéisme :

« Il y en a certains chez nous qui viennent pour montrer qu’ils sont malades, parce que s’ils disent à leur HODs qu’ils sont malades, ceux-ci ne vont pas croire. »

Les exigences émotionnelles

En ce qui concerne les exigences émotionnelles, c’est le sourire contraint qui revient systématiquement. Cinq personnes l’ont mentionné, dont une qui a parlé de « jouer un rôle ».

« Les clients viennent aussi pour avoir le sourire mauricien, alors il faut sourire. » « Comment avoir un grand sourire quand ont est fatigué de l’intérieur ? » « Et les employés, ils ne peuvent pas montrer qu’ils ont la pression, ils ont le client et ils doivent toujours sourire, même s’ils ne vont pas bien à l’intérieur, s’ils sont fatigués. Ils doivent faire semblant. » « Ce qui est très classique dans l’hôtellerie, tu dois jouer un rôle, mais le jouer un certain moment ou toute ta vie, là, c’est une autre question, il y a en effet, un effet temps. » « Alors, est-ce qu’on doit exiger qu’une personne soit souriante pendant 40 ans de service ? Est-ce que c’est réaliste ? » « La personne peut avoir des soucis dans sa vie privée et on ne peut pas s’attendre à ce qu’elle oublie tout ça dès qu’elle arrive au travail. Je pense qu’on impose aux employés des conditionnements émotionnels au lieu de comprendre pourquoi les employés ne sourient pas. »

Cependant, deux personnes ont mentionné la peur ressentie par les employés, peur de perdre leur travail principalement.

« Les employés me parlent, ils me connaissent, mais ils ont peur d’aller en parler aux managers. Une personne m’a dit, « si on va se plaindre, on me répond : ‘the door is open’[1] ». « Peut être qu’ils ont peur aussi… Parce qu’à chaque fois qu’ils viennent ils demandent ‘eski mon contrat fini la ?’[2] »

L’autonomie

L’autonomie, ou plutôt son manque, n’a été formulée que par une personne, elle aussi, comme dans le cas des injonctions contradictoires, ayant un niveau d’études et une ancienneté supérieure à la moyenne des personnes rencontrées.

« L’autonomie, nous – les managers[3] –, à un certain niveau, tu ne le sens pas tellement, mais quand tu réalises : d’autres personnes ‘mone dire aou fer sa, more dire aou ou bizin fer kom sa[4]’, souvent tu entends… La personne dit ‘oui, mais…’ ‘Non non ou bizin fer kom sa[5]’… Et là tu réalises, si j’avais été à sa place, comment j’aurai réagi ? C’est une atteinte directe à la personne. Je n’arrive même pas à placer un mot, à dire pourquoi je l’ai fait de cette façon, je n’arrive même pas ! Et là, c’est très dur. Tu ne peux pas placer un mot. »

Les rapports sociaux

Cette source est citée à de nombreuses reprises et se situe, dans les discours, juste après les contraintes de temps. Nous parlons ici des violences verbales qui reviennent très souvent, et il a même été fait mention, à une reprise, de harcèlement.

« Quelquefois les employés subissent les superviseurs, qui leur parlent mal, il faudrait sensibiliser les superviseurs, pour leur faire prendre conscience. » « Tu vois, un employé qui parle mal à son supérieur, on le sanctionne. Qu’est-ce qui a déclenché ça ? Ça, on s’en fiche… On n’en parle jamais. » « On dénigre des gens. » « Ici, on voit les violences verbales, j’ai vu des gens venir me raconter leurs problèmes. » « On voit, quand des personnes partent, comment elles sont ‘victimisées ’, comment elles sont coincées, d’une façon, comment on s’acharne sur elles. »

Il a aussi été fait mention par trois personnes, à notre grande surprise, aux évaluations. Elles ont indiqué qu’elles étaient jugées sur leur résultat, sans prendre en compte le travail qui avait été accompli, l’une des deux a de plus signalé qu’une mauvaise évaluation engendrerait des risques pour son avenir professionnel.

« Mwai… Et l’évaluation, c’est pas ça, c’est pas mon travail qu’on évalue. On ne parle que budget, budget, budget… » « Il faut faire le travail et on va nous juger sur les résultats qu’on donne et pas sur le travail qu’on a fait… C’est malheureux, mais l’appraisal[6] est comme ça et s’il n’a pas marché, on est dans de mauvais draps. » « On évalue qui ? Quoi ? La personne ? Très bonne question ! En général, on évalue une personne mais on masque ça par l’évaluation du travail, même pas du travail, mais du résultat. »

Trois personnes ont parlé du problème d’intégration des nouvelles recrues dans le collectif, mentionnant l’inexistence d’un accompagnement des nouveaux. Or, nous savons qu’une personne, d’autant plus si elle est nouvellement embauchée, a besoin d’être intégrée dans son collectif et d’avoir des échanges avec celui-ci. Ceci expliquant cela, de nombreuses nouvelles recrues quittent leur emploi dans les toutes premières semaines.

« Et la nouvelle recrue qui n’a pas été prise en compte ? » « Moi, quand je regarde les nouveaux, j’aurais été très très gêné, dans le sens où, il y a beaucoup de nouveaux que je ne connais même pas, on ne se dit pas bonjour… je ne les connais pas. Pour moi, le pire, un nouveau venu, après un an, comment tu brises cette glace là pour parler ? Tu n’es plus dans la même compagnie… Je vais le présenter à ma femme, je vais dire, c’est une collègue ? Tu t’appelles comment déjà ? » « Le nouveau qui rentre c’est ‘deux jambes et deux bras’, le superviseur ne prend pas le temps d’accompagner la personne. Il n’y a pas de tutorat, le jour même il rentre dans le feu… C’est pour ça que beaucoup se cassent dans les premiers jours. Nous, on a beau faire nos inductions, si dans le restaurant il est tout de suite sur le feu… Les superviseurs comprennent pendant deux semaines, puis ils recommencent. » « Aujourd’hui, tu as les HODs[7], pour eux, les gens qu’ils ont, c’est deux bras deux pieds qui travaillent »

Le dernier point concernant les rapports sociaux au travail, et c’est surprenant, n’a été mentionné qu’à une seule reprise, et surtout pour parler du monde des finances… Pourtant, dans toutes les enquêtes faites dans le groupe, et ce depuis plusieurs années, il est un des points qui ressort le plus par le fait qu’il obtient constamment l’un des scores les plus bas (avec les salaires), il s’agit de la reconnaissance.

« Il n’y a aucune reconnaissance ; ici, il y a un petit quelque chose… mais le monde des finances à Maurice, c’est fou.»

Les conflits de valeurs

Cette notion n’apparaît qu’une seule fois dans les discours, essayer de donner une explication me paraît quelque peu risqué, si ce n’est de reprendre l’explication donnée par le représentant de la MEF : « Il y a tout le temps des conflits éthiques pour moi. Bon, vous êtes payé pour faire un travail. Éthiquement, peut-être que vous désapprouvez, mais… il y a la politique du ventre ! ». De plus, cette notion est mentionnée de façon très floue, sans aucune précision.

« Il y a plein de cas au bureau, où l’on force les gens à faire des choses… »

L’insécurité de la situation de travail

Il a été fait mention de l’insécurité des conditions de travail à six reprises dans les discours. De ces discours, le sentiment de peur ressort clairement.

« Quand tu es dans le secteur privé, tu sais que tu es assis sur un siège éjectable. Et ça, c’est affreux. C’est un stress. » « Qu’est qui va m’arriver ? » « Avec les changements, tu entends des rumeurs, on se pose des questions, est-ce que je vais à un certain moment, moi-même être en plus ? Est-ce que mon travail est important ? Est-ce que je suis important dans le manning ? » « Parce que à chaque fois qu’ils viennent ils demandent « eski mon contrat fini la[8] ? »

A partir de cette analyse, une cartographie a pu être réalisée :

En synthèse de cette analyse, nous constatons que les RH évoquent tous, avec plus ou moins d’intensité, les sources à l’origine des risques psychosociaux. Les éléments recueillis nous le montrent.

Les points forts se rapportent à des situations rencontrées couramment dans l’industrie hôtelière :

Intensité du travail et contraintes de temps

Les journées sont longues, les horaires bien souvent imprévisibles et le rythme de travail est soutenu, certaines périodes de l’année sont plus chargées – ce que l’on appelle la « haute saison ». En sus des 45 heures hebdomadaires, il y a souvent recourt aux heures supplémentaires afin, non seulement de pouvoir terminer ses tâches, mais aussi pour pallier aux absences des collègues. De plus, le personnel hôtelier subit une certaine pression, de la part de la hiérarchie ainsi que de la part de la clientèle.

Il leur est demandé de satisfaire la clientèle, ce qui impose des nouvelles contraintes face à des clients, de plus en plus exigeants et impatients. Il leur est demandé de répondre rapidement à des attentes et des besoins diversifiés des clients venant de milieux culturels et sociaux différents

Rapports sociaux

Ce sont plus particulièrement les violences qui ressortent dans les discours. Celles-ci s’expliquent par les longues heures de travail à l’origine de fatigue, au contact continuel avec le client, pas toujours aimable ou conciliant, à une pression de la part du client et du superviseur. Pour ce qui concerne la supervision, il est à noter que la majorité des superviseurs n’ont aucune formation en leadership et/ou gestion d’équipe, ce qui accroît les risques de violences, principalement verbales.

Exigences émotionnelles

Les exigences émotionnelles se rencontrent plus particulièrement dans les industries de service. L’hôtellerie est un exemple typique de ce qui peut être demandé comme comportement aux employés, surtout s’ils sont en relation directe avec la clientèle : toujours sourire et être aimable, quelle que soit la situation à laquelle la personne doit faire face. Il faut rester stoïque pour satisfaire le client.

[1] La porte est ouverte

[2] Est-ce que mon contrat va être arrêté maintenant ?

[3] NDLR

[4] Je t’ai dit de faire comme ça, je te l’ai dit, tu dois faire comme ça

[5] Non non, tu dois faire comme ça

[6] Évaluation

[7] Chef de département

[8] Est-ce que mon contrat va être arrêté maintenant ?

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