La fonction Ressources Humaines

LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

la RH

Nous venons de retracer brièvement l’histoire du travail et de la ressource humaine, de l’antiquité à nos jours. Au fur et à mesure de l’industrialisation, du développement du taylorisme et de la syndicalisation, la nécessité d’un service du personnel s’est faite sentir. L’année 1912 serait considérée comme la date de la naissance de ces services, dont les principales tâches étaient d’entretenir les relations avec les syndicats, d’administrer les droits des salariés, de gérer les salaires… Leurs rôles étaient principalement d’ordre administratif et disciplinaire[28].

Jean-Marie Peretti, nous décrit l’historique de la fonction ressources humaines en quatre grandes périodes[29] :

De ses origines à la fin de la seconde guerre mondiale ;
Son développement, de la fin de la seconde guerre mondiale à la fin des « trente glorieuses » ;
Sa professionnalisation, à partir de 1975 jusqu’en 2000 ;
Ses fonctions de « partenaire d’affaire, depuis les années 2000.

De la naissance de la fonction à la fin de la seconde guerre mondiale

La fonction Ressources Humaines est le résultat d’une longue évolution débutée au milieu du XIXème siècle, avec la révolution industrielle. En effet, de nouvelles techniques vont favoriser une concentration industrielle (capital et travail), générant des gains de productivité[29]. Il s’agit par exemple de la filature mécanique, de la machine à vapeur, du développement des moyens de transport et de communication. Les entreprises vont alors aménager la vie des salariés par divers services de proximité, tels la construction de maisons, la création de commerces, d’écoles, de soins gratuits pour les ouvriers et leur famille…

Renault emploie 3 500 ouvriers en 1912[31] pour arriver à un effectif de 22 500 en 1918[32] ; Citroën emploi aussi 3 500 ouvriers en 1851[33] et 18 000 en 1927[34]. Quant à Michelin, son effectif est de 5 000 employés en 1914 et atteint 32 000 ouvriers en 1931[35].
Saint-Gobain crée en 1862 un secrétariat général pour la « gestion sociale ». La société générale crée son service du personnel en 1909, Paribas le crée en 1912, Renault en 1914[36]

Chaîne de montage - Usine Citroen au début du XXè siècle

La fin du premier conflit mondial a vu l’apparition de lois sociales et le renforcement des syndicats, ce qui a nécessité la création de services du personnel dans les grandes entreprises. Cependant, ce n’est qu’à partir de la victoire du Front Populaire, en 1936, qu’apparaît une prise de conscience de l’importance de cette fonction (gestion des congés payés, semaine de 40 heures, création des délégués syndicaux, création des conventions collectives…). Les fonctions du service du personnel n’étaient, à l’époque, que « des activités administratives, de recrutement, de préparation de la paie et aux relations avec les ‘délégués’ »[37].

Le développement et l’évolution de la fonction, de la fin de la seconde guerre mondiale à la fin des « Trente Glorieuses »

La société salariale des « Trente Glorieuses » est caractérisée par une stabilité économique. Cette stabilité se traduit par une protection de l’emploi – législation du travail – et une protection par l’emploi – couverture sociale – dont bénéficient les salariés. C’est ainsi qu’un modèle de gestion du personnel prend forme, en cohérence avec cette société salariale.

En 1947, l'Association nationale des directeurs et chefs de personnel – ANDCP – est créée afin que les chefs du personnel puissent échanger des informations et partager leur expérience. Nous connaissons aujourd’hui cette association sous le nom de ANDRH[38].
En 1962, 82 % des entreprises françaises ont une direction du personnel

La fonction « personnel » se décompose alors de la façon suivante :

Les fonctions Ressources Humaines. D’après une enquête de Mc Carthy (1959), adaptée par Igalens (1999)

Les années 60 et les années 70 voient un tournant de la fonction, qui devient plus qualitative, avec d’une part :

L’arrivée de théories mettant en avant l’humain[39] :
L’étude d’Elton Mayo, dont nous avons parlé plus haut, met en avant le rôle des attitudes et des relations dans la qualité du travail. Le côté strictement matériel ne suffit plus à inciter la personne à travailler. On découvre toute la complexité de la motivation ;
La théorie des besoins de Maslow montre que les seules incitations instrumentales ne suffisent pas, mais que l’Être Humain a d’autres aspirations, tel l’accomplissement ;
L’enrichissement des tâches, prôné par Herzberg ;
La mise en valeur des ressources humaines, par Mc Gregor.

Et d’autre part, les conséquences des événements de mai 68, avec une avancée notable des droits sociaux, telle la quatrième semaine de congé payés, la revalorisation du SMIG (remplacé deux ans plus tard par le SMIC), l’égalité de rémunération homme-femme…

De nouvelles attentes, en matière de satisfaction au travail apparaissent, dépassant le côté purement matériel. J. Igalens[40] nous explique que face à ces enjeux, les pratiques des chefs du personnel évoluent et se développent les démarches de description et d'analyse des emplois, d'enrichissement des tâches et la direction participative par objectif.

Des années 80 aux années 2000

Crise pétrolière, mondialisation/globalisation, financiarisation de l’économie, naissance des NTIC, concurrence : tels sont les termes qui apparaissent dans les années 1980, grand tournant voyant un remodelage des organisations[41]. En effet, l’environnement se modifie considérablement et les entreprises sont poussées à une productivité maximale. Le modèle taylorien devient inefficace lorsqu’on parle de qualité, de réactivité et d’adaptation. Ce nouveau contexte voit la modification de la fonction « personnel » et de son intitulé, avec la naissance de la gestion des ressources humaines. De la logique « métier », l’entreprise passe à la logique « compétence », et demande de plus en plus l’implication, voire l’engagement de son personnel, qui lui, n’est plus considéré comme un coût, mais comme une ressource à optimiser. Cette époque voit le rôle du DRH devenir plus stratégique, il entre en « comité de direction ».

La matrice de Dave Ulrich

Dave Ulrich[42] nous décrit les quatre rôles que doivent tenir les DRH aujourd’hui. Notons que le modèle d’Ulrich a été proposé suite une enquête faite auprès de milliers de personnes afin de déterminer les compétences requises pour que les professionnels des RH atteignent le succès[43]. A la lecture de cette matrice, nous voyons que les actions doivent être tout autant dirigées vers le futur que sur le présent, autant vers les processus que vers les personnes. Les deux axes présentent donc quatre rôles à assumer, le RH étant tout autant un partenaire stratégique, agent du changement, expert administratif et champion des employés.

En sa qualité de partenaire stratégique, le RH apporte son expertise à la direction générale, en étant force de proposition sur les principales politiques RH qui permettent le déploiement et l’amélioration de la stratégie. En effet, en sus de participer à la formulation de la stratégie de l’entreprise, il se doit de traduire celle-ci en pratiques RH[44].
En sa qualité d’agent du changement, le RH a un rôle à jouer dans la transformation de l’organisation, de sa culture, de son mode de fonctionnement. Ce passage, d’une situation à une autre est perturbateur pour les salariés, d’autant plus s’il est fréquent. Le RH doit les accompagner tout le long du processus en facilitant les adhésions, en réduisant les irritants indissociables de toute transformation. Il se doit de créer des relations de confiance et proposer des mécanismes de résolution de conflits[45].

Son rôle d’expert administratif est relié à la formulation et à la mise en œuvre des politiques ressources humaines et des processus de fonctionnement[46]. Il se doit d’optimiser la qualité du service offert aux clients internes tout en réduisant les coûts. La fonction ressource humaine devient transversale, il assure une fonction de consultant. Son rôle s’est modifié avec l’arrivée des nouvelles technologies et l’externalisation de certaines fonctions qui lui étaient imparties jusqu’à maintenant (i.e. la paie).
Pourquoi le DRH est-il le champion des employés ? Le DRH se doit de valoriser le « principal actif » de l’entreprise : son personnel. Or, pour créer de l’engagement et de l’implication de la part des salariés, ceux-ci doivent se sentir écoutés, reconnus et pouvoir s’exprimer. La performance de l’organisation doit être officiellement reliée à la contribution des employés, à leurs compétences et leur mobilisation.

A partir des années 2000, des avenirs probables

Nous reprenons ici l’étude de Aline Scouarnec[47], sur la prospective des métiers des ressources humaines, enquête menée auprès de 500 DRH, qui nous indique quelques futurs possibles du métier, directement en lien avec le sujet de notre recherche.

Pour 69 % des DRH interrogés, les questions de santé au travail seront de plus en plus nombreuses et complexes, et la qualité de vie au travail sera considérée comme faisant partie à part entière de leurs activités, ce qui nécessitera, à plus ou moins long terme, un travail en collaboration avec les médecins du travail, les responsables de l’hygiène et de la sécurité, de la qualité.
Le DRH s’impliquera de plus en plus dans la responsabilité sociale de l’entreprise, nécessitant l’acquisition de nouvelles compétences, telles la communication, la psychologie, la sociologie…

Des pratiques de GRH durables et socialement responsables

Le concept de développement durable est popularisé depuis 1987, suite à la publication du rapport « Notre Avenir à tous » de la Commission Mondiale sur l’Environnement et le Développement (Commission dite Brundtland, du nom de sa présidente, Mme G.-H. Brundtland)[48]. Il se définit comme « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Le développement durable se définit alors comme une intégration de l’économie, de l’environnement et du social, partant du principe que l’économie n’est pas une fin, mais un moyen dont l’objectif est le « développement des individus et des sociétés »[49]. La responsabilité sociale est l’idée qu’il existe une contribution positive entre l’entreprise et la société. Par société, nous entendons les acteurs et parties prenantes en lien avec l’entreprise : clients, fournisseurs, employés, actionnaires, la communauté et l’environnement – écologique[50]. Plusieurs grands enjeux de la RSE/DD sont en lien direct avec la GRH, tels que la gestion de la relève, la productivité et la qualité des produits et des services et le bien-être des employés, thème en lien direct avec les RPS[51].

ISO 26000 et conditions de travail

L’article 6.4 de l’ISO 26000 est relatif aux conditions de travail. Cet article précise (Santé et Sécurité du travail, 6.4.6) que « Health and safety at work concerns the promotion and maintenance of the highest degree of physical, mental and social well-being of workers and prevention of harm to health caused by working conditions. It also relates to the protection of workers from risks to health and the adaptation of the occupational environment to the physiological and psychological needs of workers »[52].

La RSE oriente les pratiques ressources humaines sur un équilibre entre les efforts fournis au travail et la reconnaissance obtenue en terme d’estime, de respect des droits, de salaire, de sentiment de compétence et de perspective de santé, physique ou psychique. Pourtant, avec Daniel Beaupré nous regrettons que « cette signification de la RSE comme reflet des rapports sociaux dans l’organisation n’est pas assez prise en considération dans la majorité des entreprises. L’avidité des détenteurs de capitaux, le resserrement des conditions d’exécution du travail, les exigences démesurées de plusieurs employeurs sans une contrepartie équitable pour les salariés imposent tôt ou tard des coûts sociaux importants »[53].

Pour conclure, citons Laurence Vanhée[54], qui nous indique que « les professionnels des ressources humaines ne doivent pas exploiter des ressources, mais faire fructifier un patrimoine humain ». En effet, leurs actions doivent désormais s’articuler autour de cette nouvelle mission qui est de créer les conditions pour rendre les collaborateurs heureux, donc performants.